Growth Magazin
GROWTH MAGAZIN - Magyarország
"Levágtuk a funkciók 80%-át és megszoroztuk az árat tízzel"
0:00
-44:40

"Levágtuk a funkciók 80%-át és megszoroztuk az árat tízzel"

Györkő Zoltán - Interjút a Growth Magazin 2023Q2 számában olvashatod

Györkő Zoltánnal, a Balabit egykori alapító tagjával készítettünk interjút arról, hogy valójában mi történt a színfalak mögött abban a 18 évben, amíg építették cégüket. Hihetetlenül izgalmas interjút olvashattok arról, hogyan lehet egy taxiban ülve befektetéshez jutni vagy azon agyalni heti szinten többször, hogy feladd az addigiakat, majd mi kell ahhoz, hogy felállj és folytasd a cégépítést. Lesz szó a kezdetekről, befektetésről, krízisekről és az exittel járó stresszes időszakról. Ha éppen mélyponton vagy, akkor fogd ezt a történetet és tekints rá úgy, mint egy terápiára.

Végigkísértél egy startupot a 2000-es indulástól a 2018-as exit-ig. Hogyan tekintesz vissza az egykori startup-os önmagadra?

Amikor a 2000-es évek elején elindítottuk a vállalkozásunkat, nem startupként definiáltuk magunkat. Elkezdtünk építeni egy vállalkozást, semmiképpen sem mondtuk, hogy "startupot" csinálunk. Így visszatekintve nem igazán van "startupos" énképem. Anno hagyományos értelemben vett vállalkozók voltunk, később pedig, amikor már startupnak nevezhettük volna magunkat, sokkal nagyobbak voltunk, mint egy tipikus kezdő startup. Szóval valahogy kimaradt az igazi startupos epizód. Annyi minden történt 18 év alatt. Útközben sokat változtam, rengeteget fejlődtem és tanultam. Ha visszatekintek a cég különböző korszakaira, akkor mindenhol kicsit más szerepben jelentem meg.

Hányféle sapka volt rajtad?

Szerintem az összes lehetséges sapka volt rajtam. A történetünk az egyetemi évek alatt kezdődött, ahol az akkori évfolyamtársam Schleidler Balázs szólt, hogy esetleg alapíthatnánk közösen egy céget. Ő a legjobb mérnök, akit ismerek, és nagyon jó szoftverfejlesztő is, én meg az az egyetemista voltam, aki mindent ellógott, ráadásul az összes beadandómat ő segített megírni. Nem is értettem, hogy miért pont nekem szól, hogy kezdjünk közös céget. Így utólag már világos, de akkor nem volt az.

Annak ellenére, hogy én magam is informatikus mérnök diplomával rendelkezem, sohasem írtam egy sor kódot sem a 18 év alatt, ami a termékeinkben megjelent volna. Ellenben én vittem mindig azt a pozíciót, amit senki más nem akart. Tehát én voltam a klasszikus Mr. Wolf, a Pulp Fiction-ből, aki a problémamegoldó szerepben tűnik fel. Hogyha jött valamilyen probléma, azt meg kellett oldani, nem volt mese. Egyébként voltam titkárnő, supportos, projektvezető, HR-es, pénzügyes, értékesítő, marketinges és ezen területek vezetői pozícióit is betöltöttem. Van az a mondás, hogy az ember mindig addig lépked a ranglétrán felfelé, amíg elér egy olyan pozícióba, amit már nem tud megcsinálni, így lettem ügyvezető.

Kinek a fejéből pattant ki a Balabit ötlete?

Négy technikai hátterű ember alapította a céget. Schleidler Balázs, Wagner Endre, Magosányi Árpád és jómagam. Endre és Árpi ezt megelőzően a Matáv-nál dolgoztak, és ott adódott egy üzleti lehetőség, mert kellett a Matávnak egy tűzfal szoftver, amiről azt gondoltuk, hogy meg tudjuk csinálni. A terv az volt, hogy alapítunk egy céget, és megírjuk a szoftvert. Ebből jött az egész.

De, ha a többi alapítóval beszélgetsz, akkor mind a hárman határozottan azt állítják, hogy az ő ötletük volt az egész. Sosem tudtak benne megegyezni. Persze ebből a sztoriból nem lett semmi. Megalapítottuk a céget és a tűzfal szoftver volt az első termékünk, amit a Matáv sosem vásárolt meg, így kénytelenek voltunk piacra dobni és árulni azt.

Kik voltak az első ügyfeleitek?

Eleinte több ügyfelet szereztünk azáltal, hogy a terméknek volt egy open source verziója, amit mérnökök vagy security-s emberek kezdtek használni az ingyenessége miatt és később meggyőzték a főnöküket, hogy vegyék meg a fizetős verziót.

Jó ötlet volt eladni a céget? Nem bántad meg, hogy kiszálltál?

Mindenképp jó ötlet volt, bár ebben a megfogalmazásban, hogy ötlet, egyfajta ad hoc-ságra utal, és ez nem egy hirtelen meghozott döntés volt. Nagyon sokat küzdöttünk azzal, hogy mi legyen a céggel. 2014-ig organikusan növekedtünk, manapság úgy mondják, hogy bootstrappelve, csak hát 14 évig bootstrappelni az furán hangzik. Mondjuk úgy, hogy klasszikus profitból növeltük a céget. 2014-ben vontunk be kockázati tőkét. Akkor egyértelmű volt, hogy ennek az lesz a vége, hogy exitálunk belőle valamilyen úton-módon.

Aztán 2014 és 2018 között tovább építettük a vállalatot. Majd 2018-ban megtörtént az a tipikus filmes jelenet, amelyben két papír hever az alapítók előtt az asztalon és dönthetnek, hogy melyik lehetőséggel élnek. Az egyik egy felvásárlási szerződés volt, a másik egy Series B ajánlat. Ekkor hosszasan töprengtünk azon, hogy elfogadjuk-e a pénzt, vagy érdemes további 5-7 év munkával még ötször annyi pénzt keresni, mint eddig. Mert ha egyszer elveszed valakinek a tőkéjét, akkor tovább kell menetelned, hogy bebizonyítsd, hogy többet fogsz belőle kihozni. Mérlegeltük a helyzetet és úgy döntöttünk, hogy jobb, ha feladjuk és exitálunk.

Szerencsére ebben a szituációban nagyon egy hullámhosszon voltak az alapítók. Akkor a négy eredeti alapítóból, hárman dolgoztunk a cégben. Az életünk is nagyjából egy ciklusban volt. Egyidősek is vagyunk és addigra jutottunk odáig, hogy mindenkinek voltak gyerekei, és már akkorák voltak a gyerekek, hogy hiányzott nekik apa, ha nincsen otthon. Abba gondoltunk bele, hogy abban a 4-5 évben, 2014 és 2018 között nem nagyon láttak minket, és megéri-e még háromszor annyi pénzért, még öt évig nem látni őket. Nem érte volna meg… Így eladtuk a céget.

Azóta angyalbefektetőként működsz, vagy van valamilyen más projekted is?

Nagyon sok mindennel foglalkozom. Olyan vagyok, mint egy rendes nyugdíjas, aki a nyugdíjba vonulás után soha nem ér rá. Első körben felmértük ezt az angyal befektetősdi dolgot, hogy ez mit jelent. Nem egyedül csinálom, hanem a többiekkel együtt maradtam, és gyakorlatilag egy csapatot alkotunk.

Amit először megfogadtunk az exit után, hogy nem kezdjük újra. Azóta ez megváltozott már, mert Bazsi éppen megunta a fűnyírást otthon, és úgy döntött, hogy újból belevág.

Az angyalbefektetéseknél nagyon gyorsan levontuk a konklúziót, hogy ezt profin, főállásban, sikeresen csinálni, hogy a befektetések nyereségesek legyenek az csak úgy tud működni, ha rengeteg munkát ölünk bele. Én viszont már nem akartam olyan sokat dolgozni, úgyhogy csinálunk angyalbefektetéseket, de ez inkább egy félhobbi. Nyolc cégben vagyunk benne eddig, ami egyébként a magyar átlagot nézve nem kevés.

Klasszikus startup befektetések mellett vannak KKV befektetéseim is, amit nem igazán lehet startupnak tekinteni. Emellett kuratóriumi tagként vagyok jelen két nonprofit szervezetben is. Az egyik a Rosa Parks Alapítvány. Ők VIII. kerületi hátrányos helyzetű gyerekeknek segítenek iskolába jutni és bent maradni.

A másik, a Startup Hungary, ahol Biás Csongor munkáját támogatom.

Visszatérve a Balabit-re, volt olyan pillanat, amikor elbizonytalanodtál, feladtad volna, vagy úgy érezted nem fog sikerülni?

Persze, minden héten. Az a szép a saját cég építésében, hogy amikor kicsiből építesz valami nagyot, ott nincsen kitaposva az út. Állandóan olyat csinálsz, amihez nem értesz és emiatt folyamatosan érnek pofonok. Persze jönnek sikerek is, de minden egyes nagyobb kudarcnál az ember úgy érzi, hogy itt a világ vége. Aztán valamit mégis ki kell találni, hogy guruljon tovább a szekér, és megpróbálod megoldani ezeket a problémákat. Amit szerintem utólag felismertünk ennek kapcsán, hogy mi egyáltalán nem voltunk jók a siker megünneplésében. Nekem van is egy pszichológiai gátam, hogy ha engem dicsérnek, akkor az sokkal rosszabbul esik, mintha szidnak. Mindig úgy éreztem amikor éppen megmásztunk egy hegyet és felértünk a tetejére, hogy nincs idő ünnepelni, mert az a hegy mögött már kirajzolódott egy még magasabb csúcs. De utólag belátom, hogy nem így kellett volna tenni. Valószínűleg sokat segített volna a tűrőképességünk határainak átlépése során és tovább is jutottunk volna, ha több időt szánunk az ünneplésre.

Exit után volt ünneplés?

Persze volt, de nagyon fáradt voltam az exit után. Nagyon sok olyan pont volt, amikor úgy éreztem, hogy már nem fog továbbmenni. Például, amikor épp elfogyott a pénz, amikor az elején nem tudtunk fizetést adni, amikor egy kulcsember felmondott, amikor a kulcs ügyfél letépte a fejemet vagy amikor egy biztosnak ítélt befektetésről egy telefon után kiderült, hogy kamu az egész. Nagyon sok ilyen volt, és viszonylag sok sűrűsödött az exit-et övező utolsó fél évre. Az egy nagyon nehéz folyamat, amikor az ember egy céget elad. Addig semmi sem biztos, amíg meg nem száradt a tinta a papíron, vagy nem jön az SMS, hogy utaltak.

Közben pedig két dolgot kell csinálni teljes erőből: céget építeni, és az exit folyamatra fókuszálni. Két olyan munka, ami amúgy is 7/24-es. Ráadásul nálunk nagyon erős titoktartás volt az exit körül. Alapvetően 18 év alatt a cégkultúra szerves részévé vált, hogy nincsenek titkok és mindenki tud mindent. Ha kaki van a palacsintában, azt is tudják, ha jól megy a hajó, azt is tudják. Az exitnél nem nagyon lehetett róla beszélni, csak egy nagyon szűk kör tudott róla, hogy mi ezen dolgozunk.

Nehéz volt úgy az emberek szemébe nézni, hogy feltettek egy kérdést, és nekem válaszolnom kellett valamit, hogy ezt azért építjük, mert jövőre már ez és ez lesz, miközben tudtam, hogy jövőre már nem én fogom megmondani, hogy mi lesz. Közben pedig az exit az egy olyan folyamat, ami bármikor összedőlhet. Ha a due diligence talál valami olyan pontot, amit gázosnak ítélnek, akkor borulhat minden nagyon gyorsan.

Milyen tipikus hibákra emlékszel, amiket az induló vagy épp feltörekvő hazai vállalkozások szintén elkövetnek?

Amiket elkövettünk útközben, annak a nagy része most is jelen van szerintem. Nyilván minden startup a saját hibájából tanul legtöbbet, tehát amikor belelép valamibe, akkor megtanulja, hogy legközelebb már másként cselekedjen.

Jellemző például a magyar fókusz. Sokan úgy gondolják, hogy itthon tesztelik a terméket a hazai piacon, majd ha beválik, akkor külföldön terjeszkednek. De külföldön bárhova is megyünk, az teljesen másképp működik. Mások a játékszabályok, mások az igények, mások a prioritások, és másképp kell értékesíteni ahhoz képest, mint amit itthon tapasztalunk.

A hazai tesztelés maximum arra jó, hogy megbizonyosodjunk róla, hogy működik a termék, de ahhoz édes keveset tesz hozzá, hogy külföldön is tudj érvényesülni.

A hazai tesztelés maximum arra jó, hogy megbizonyosodjunk róla, hogy működik a termék, de ahhoz édes keveset tesz hozzá, hogy külföldön is tudj érvényesülni. Nyilvánvalóan a B2B ágazatról tudok beszélni, mert abban mozogtunk.

Egy másik probléma, hogy nagyon sok startup mondja azt, hogy a következő néhány évben arra fókuszál, hogy meghódítsa Szlovákiát, Csehországot,

Romániát, tehát itt a környező országokat, de ennek semmi értelme. Ha valaki valóban globális startupot szeretne építeni, akkor mi értelme egy másik olyan országba bemenni, ami pont olyan kicsi, mint a hazai és megcsinálni az összes marketing anyagot, pozicionálást, kitalálni a go-to-market stratégiát, felépíteni a network-öt egy olyan piacon, ami semmivel sem nagyobb, mint az itthoni? Miért nem mennek neki egy jóval nagyobb piacnak Nyugat-Európában vagy az USA-nak direktbe?

Pláne egy SAAS termék esetében, amit a világ bármely részéről árulhatsz és az eladó is érkezhet a világ bármely pontjáról.

Sokan elkövetik még azt a hibát is, amire egy darabig mi is büszkék voltunk, hogy építünk egy olyan svájci bicskát, ami mindenre jó. Nálunk is megvolt ez a mindset és úgy forgattam a Rubik kockát, ahogy az ügyfél azt látni akarta. A beszélgetés alatt, ha ő a piros oldalát akarta látni, akkor elcsavartam az asztal alatt a kockát és a pirosat adtam neki, ha kéket akarta látni, akkor a kéket. De én ezt, mint alapító-ügyvezető, mint a technológiát értő ember, aki sokat foglalkozott a piaccal, meg tudom csinálni, de egy sales-es, akit felvettem alkalmazottként, akinek nincs piaci ismerete vagy döntéshozatali autoritása, valójában semmije sincs meg hozzá, hogy ilyen játékot megengedhessen magának. Vagy ha megengedi magának, akkor tuti rossz oldalra forgatja a kockát, és az egész cég őt fogja szidni, hogy már megint eladott valamit, amit nem kellett volna.

Tipikusan itt Magyarországon és a környező régióból jövő B2B termékek sokszor karácsonyfa jelleget öltenek. A pozícionálásuk is arról szól, hogy ez a termék olyan, amivel mindent meg lehet csinálni, ami egyébként igaz is. Csak amikor megpróbálod nemzetközi szinten bárhol pozicionálni a termékedet, akkor arra nehéz kulcsszavakat találni, hogy “mindent is”. Kell találni egy niche piacot, aminek egyértelmű, nagyon tiszta üzenetet lehet közvetíteni arról, hogy az kinek, miért, mikor lesz jó. Ha a megfelelő piacot fogtad meg, akkor elég sokan vannak a világon, akik pont ezt keresik és meg fognak találni. Nekik könnyen fogsz tudni eladni.

Egy utolsó a listából, ami nálunk is nagyon hiányzott, és még most is látom, hogy nagyon hiányzik: az a nemzetközi kitettség. A startupok jelentős része úgy indul útnak, hogy van három magyar ember, aki összeáll és csinál valamit, és világmegváltó tervekkel meghódítják Amerikát. De egyikük sem volt még Amerikában soha. Nem tudja, hogyan működik az a kultúra, mi fontos az ott élő embereknek, cégeknek. Nagyon kevés ismeretük van arról, hogy kinek is akarnak eladni és milyen problémát akarnak megoldani. Az íróasztal mögül nagyon nehéz kitalálni a megfelelő üzenetet és eljutni a product market fit-hez. Persze meg lehet csinálni, csak jóval lassabban, mert túl sok iterációba kerül.

Ti még nem aposztrofáltátok magatokat startupnak, de akkoriban nem is volt olyan szabályrendszer, amit tudtatok volna követni. Mi változott azóta?

Ha te egy alapító vagy és van egy ötleted, létre akarsz hozni egy terméket vagy egy céget, akkor igazából a te szubjektív döntésed, hogy mire akarsz vele menni.

Sok olyan startupot látok itthon, akik úgy találnak product market fit-et, hogy bejön nekik a Google hirdetés, elkezdenek vele növekedni, viszont egyszer csak üvegplafont érnek és beverik a fejüket. Ezen a ponton már túl drága a hirdetés, vagy egyszerűen nem jön több lead.

Alapítói szemszögből nincs különbség aközött, hogy valaki csokimanufaktúrát csinál a XII. kerületben, és abból boldogan megél, vagy egy globális startupot csinál és Steve Jobs lesz belőle. A vége úgyis az lesz, hogy alkottam valamit, büszke vagyok rá, mások is büszkék rá és adtam valami értéket. Jó eséllyel pénz is jön belőle.

A Startup Hungary szempontjából a startup definíciója az nagyon szigorú keretek között van meghatározva. Pontosan ezért nagyon sok olyan vállalkozás van, ami ennek nem felel meg. Bővebb értelmezésben a startupot úgy is értelmezhetjük, hogy bárki beletartozik ebbe a kategóriába, aki új céget indít. A Startup Hungary szótára alapján viszont ez a digitális KKV.

Viszont, ha te a technológiai szektorban egy globális céget akarsz alkotni, akkor a legnagyobb esélyed arra úgy van, ha a startup szabályrendszert követed. Ebben le van fektetve, hogyan keressünk ügyfeleket, hogy iterálunk a termékben, hogy keresünk tőkét, milyen típusú tőkét kell keresni, milyen életszakaszban, mire fókuszálunk. Statisztikailag ez működik a legjobban. Ha nem ez a célod, hanem digitális KKV-t szeretnél, azzal sincsen az égvilágon semmi gond. Ugyanúgy építhetsz egy nagy magyar céget, ami profitábilis és lehet belőle hasonló módon nemzetközi cég is és bőven kereshetsz vele annyit, amennyit egy startup exit-tel.

Mit gondolsz, mi ma az alapítók egyik legnagyobb problémája?

Egyrészt van az, amit bevallanak maguknak. A Startup Hungary által készített felmérésből kiderül, hogy tipikusan az ügyfélszerzés és a marketing, amit problémaként érezékelnek. Tipikus eset, amikor mérnökök kitalálnak egy jó terméket, de a többiről fogalmuk sincsen. Nem elég diverz a csapat, pedig sokkal jobb lenne, ha már az elején lenne olyan csapattag, aki ért ehhez is.

De a legnagyobb problémája nemcsak Magyarországon, hanem mindenhol a világon a startupoknak az, hogy megtalálják a product market fit-et, hogy az az ötlet, amit kitaláltak, az kell-e valakinek. Elég sok felhasználónak van-e rá szüksége? A megfelelő áron kell-e? Meg tudom őket találni? Ha ez megvan, utána már csak össze kell rakni egy gépet, ami működhet, és elbírja a növekedést. Odáig meg művészet elvinni a startupot, mert annyi helyen kell menet közben változtatni a terméken, a pozícionáláson, az üzeneten, a struktúrán, tulajdonképpen mindenen.

Volt rálátásod anno a marketing stratégiátokra? Sokan úgy kezdik, hogy amikor befektetést húznak be, akkor azt marketingre szeretnék elkölteni, és hirdetéseket kezdenek futtatni. Ti hirdettetek valaha?

Hirdettünk, de nem az volt a fő bevétel generáló eszköz. Sok olyan startupot látok itthon, akik úgy találnak product market fit-et, hogy bejön nekik a Google hirdetés, elkezdenek vele növekedni, viszont egyszer csak üvegplafont érnek és beverik a fejüket. Ezen a ponton már túl drága a hirdetés, vagy egyszerűen nem jön több lead. Akiket hirdetésben megtalálnak, az csak egyetlen szűk szegmens. Az a szegmens, aki már felismerte, hogy van egy problémája, amire megoldást keres. Persze ezeket az embereket a legolcsóbb megtalálni, ők az early adopterek. Őket már nem kell meggyőzni arról, hogy megvásárolják a terméket, maximum, ha túl sok a konkurensed, akkor az összehasonlításnál neked kell a legjobb értékajánlatot biztosítanod.

De egy idő után el kell jutnod oda, hogy edukáld a piacot, és meggyőzd azokat a felhasználókat is, akik nem is tudják, hogy az a probléma, amit a termék megoldana létezik, vagy nem fáj nekik még eléggé, hogy fizessenek érte.

Azok a hirtelen és gyorsan növő startupok, akik egy nagyon erős product market fit-tel rendelkeznek és szétcincálják őket, annyian akarják venni a terméküket, ők nem hirdetnek. De nagyon kevésnek van olyan szerencséje, hogy egy akkora piacformáló monopóliummá válik, hogy ezt tovább tudja gördíteni.

Nálunk az early adopterek az a tech közösség volt, akik az open source megoldásunkat kezdték használni. Ők értették az értékajánlatunkat, mert egy tech cég kommunikált tech arcokkal. Viszont ez gyorsan kifutott és rájöttünk, hogy ez így nem lesz jó. Elértük a saját üvegplafonunkat. Majd változtatnunk kellett azon, hogy kiket szólítunk meg, hogyan, mikor és milyen formában.

Hogy folytatódott utána a stratégia, mi volt a következő lépés?

Pivot, pivot hátán, ahogy egy rendes startupnál lenni szokott.

Elkezdtük a tűzfal szoftverrel Magyarországon. Büszkén azt mondtuk, hogy piacvezetők lettünk, de valójában ezt lehet vitatni, hogy mi voltunk azok vagy a nagy amerikai konkurenciánk. A magyar sales metodológia pedig úgy zajlik, hogy utazol a 2-es villamoson, ahol hallasz valamiről és tudod, hogy mit hol lehet eladni. De ez Magyarországon kívül már nem működik.

Megpróbáltuk ezt a tűzfal terméket a nemzetközi piacra vinni, és első célpontként Németországot választottuk. Azért választottuk, mert közel van, nagy a piac, autóval el lehet jutni oda, és olcsóbb, mintha repülővel mennénk. Ez volt a tudományos magyarázatunk mindössze. Kimentünk, körülnéztünk és az első CeBIT kiállításról 300 leadet hoztunk haza, és úgy éreztük, hogy ez az a termék, amit mindenki meg akar venni. Másnap azonban rájöttünk, hogy nem tudunk a kontaktokkal mit kezdeni. Adtak nekünk névjegykártyákat, de ahhoz, hogy tárgyalni tudj ilyen ügyfelekkel, ha felhívod őket és rábólintanak egy találkozóra, azt fogják mondani, hogy találkozzatok holnap a sarki kávézóban. Ezt akkor itthonról nem tudtuk volna kivitelezni. Aztán kiderült, hogy aki valaha névjegyet adott, az nem jelenti azt, hogy valamit venni is akar. Lássuk be, akkor még mi is csak tanultuk a sales-t. Mondjuk viszonylag gyorsan felismertük, úgy két év pénztemető után, hogy tűzfallal Magyarországról Németországba esélyük sincs értékesíteni. Ez a tűzfal egy olyan termékkategória volt már akkor is, ami ugyan nagyvállalati termékként, de már egy népszerű szolgáltatásként volt jelen a német piacon, míg Magyarországon összesen három olyan cég volt, akivel érdemben versenyezni lehetett. De Németországban legalább 40 ilyen cég volt jelen. Ezek közül pedig mindegyik legalább három nullával nagyobb volt árbevétel szempontjából, mint mi. Lenyomtak minket minden fronton. Ezért pivotáltunk egy ügyeset. Volt egy olyan funkció a szoftverben, amire egyre több ügyféljelölt mondta azt, hogy megvenné, mert nagyon érdekes számukra, de csak azt az egyetlen egy funkciót.

Ezért csavartunk egyet a terméken, levágtunk róla 80% felesleget, majd csináltunk belőle egy egyszerűbb felületet. Megszoroztuk az árát tízzel, és az már ment.

Ez még mind a kockázati tőke bevonása előtt történt. Saját forrásból építkeztünk, és toltuk Európában országról - országra. Németország után a DACH piacban léptünk előre először, aztán jött a francia piac, a volt szovjet államok, Olaszország, Skandinávia és így tovább viszonteladókon keresztül.

2010 környékén tette fel nekem valaki azt a kérdést először, hogy miért nem vonunk be kockázati tőkét, amire én azt válaszoltam, hogy mi profitból, lépésről lépésre tudunk növekedni. Azt mondtam, hogy mi nem hiszünk ebben a megoldásban, mert ha a gonosz kockázati tőkét beengedjük, elviszik majd az egész céget. Klasszikus tévhit, avagy a startup világot és kockázat tőkét nem ismerő ember hozzáállása ez. És a beszélgetés végén úgy jöttem ki, hogy ez nem fog működni. Az illető az asztal túlvégén azt mondta, hogy oké, de itt a szétszegmentált európai piacon lépegetünk előre, ami szép növekedés, de százszor lassabbak vagyunk, mint bármely másik, az amerikai piacon felgyorsuló konkurencia, és amikor ők átjönnek Amerikából Európába, amikor már úgy érzik, hogy elég nagyok, hogy ide jöjjenek, akkor pont százszor akkorák, mint mi vagyunk, és le fognak nyomni minket. Tehát ugyanaz fog megtörténni európai méretben, mint amit Németországban éreztünk a tűzfallal. Nyilvánvalóvá vált számunkra, hogy nekünk Európából Amerikába kell mennünk, és meg kell vetnünk a lábunkat az ottani piacon. Akkor számoltunk egyet, és kiderült, hogy azt saját profitból, saját zsebből nem tudjuk megoldani, ahhoz kockázati tőkére lesz szükségünk.

Ekkor indult el a folyamat, ami 2010-től 2014-ig tartott. 2014-ben emeltünk egy Series A-t, 8 millió dollárt vontunk be egy angol VC-től. Azzal a pénzzel léptünk az USA piacára úgy, hogy akkor már voltak amerikai ügyfeleink, akik megtaláltak minket.

2018-ban amikor eladtuk a céget, az amerikai piacból származott az árbevételünk közel 50%-a úgy, hogy az európai növekedésünk nem lassult.

Ők voltak az egyetlen befektetők, akik szerettek volna hozzátok beszállni, vagy voltak mások is?

Az is egy tanulság startupperként, hogy iszonyatos mennyiségű időt el lehet tölteni lehetséges befektetők felkutatásával úgy, hogy annak semmi eredménye nem lesz. Amíg az ember ki nem ismeri a másik oldal motivációit azt, ahogyan a VC-k szűrnek, hogy milyen startupba fektetnek be, ugyanúgy a startupnak is érdemes szűrni, hogy milyen VC-t engednek be. Van, hogy felesleges valakivel beszélgetni, mert küldenek egy junior elemzőt, aki felhív valamelyik TIER 1-es befektetőtől az USA-ban, és azt mondja, hogy ti nagyon érdekesnek tűntök Európában és beszélgessünk. Majd eltöltesz egy órát vele, és a végén azt mondják, hogyha csak 10 millió dollár kell, ami náluk a befektetések alja, az nem érdekes számukra.

Ekkor ráébredsz, hogy kidobtál másfél órát az életedből, mert felkészültél a beszélgetésre, de nem illesz bele az ő stratégiájába. Legközelebb ilyenkor már tudod, hogy első körben azt kell megkérdezni, hogy mi a VC stratégiája.

Persze volt más befektető is, aki érdeklődött, de nem volt egy egyszerű folyamat.

Amikor nekifogtunk megnéztük a legkézenfekvőbb magyar megoldást, az akkori Jeremie alapokat. Két beszélgetés után levontuk a konklúziót, hogy kizárt, hogy ezekkel a feltételekkel, ezzel a keretrendszerrel jó házasságot tudunk kötni. De nem fogtuk fel tragikusan, hiszen az USA piac volt a cél, ezért úgy voltunk vele, hogy érdemes lenne onnan leakasztani egy befektetőt. Kutassuk fel, hogy ki lenne a legmegfelelőbb, aki az amerikai piacon tudna segíteni minket, úgyhogy elindultunk túrázni. Nekem egyébként az volt az első utam Amerikába. Ott nagyon sok érdeklődővel találkoztunk, viszont két szék közé estünk.

Aki adott volna pénzt, azt mondta, hogy rendben, adok pénzt, és akkor fogjátok a HQ-t és költözzetek ide. De akkor már volt 100 emberünk, és nem láttuk magunk előtt azt a megoldást, hogy akkor a 100 embert, vagy akár a cég menedzsmentjét egyik napról a másikra átköltöztetjük a tengerentúlra. Ezen VC-k számára a korai fázisban fontos a közelség, a kontroll, ők nem tudnak még transzatlanti deal-eket csinálni.

A nagyok, akik meg azt mondták, hogy tudnak transzatlanti deal-eket csinálni, azok azt mondták, hogy 10 millió dollár alatt nekik nem éri meg az ügyvédeket kifizetni. Mi ekkor 8 millió dollárt szerettünk volna behúzni. Persze lehetne ilyen esetben azt mondani, hogy akkor adjatok 10 milliót, de akkor olyan üzleti terv kell, amivel bizonyítható, hogy azt a pénzt, amit kaptál, a lehető legjobban használod fel. A nagy értékelés és a nagy tőke nem könnyíti meg feltétlenül az életet.

Ekkor visszajöttünk Nyugat-Európába, és itt találtunk meg egy angol alapot a C5-ot, akik kifejezetten security irányba fektettek be. Valójában nem is mi találtuk meg őket. Az EBRD-vel (Európai Újjáépítési és Fejlesztési Bank) tárgyaltunk, akik szerettek volna befektetni hozzánk. Ők hívták be a C5-ot, mint co-investort. Nagyjából már össze is volt rakva a term sheet. Ekkor még kimentünk az EBRD-hez egy utolsó prezentációra. Ezt megtartottuk, de már akkor is furcsának éreztem, hogy miért jelent meg 15 fő ezen az eseményen, miközben az utolsó simításokat végeztük. De úgy voltunk vele, hogy ott biztosan ez a szokás. Majd visszajöttünk Londonból, leszálltunk a repülőgépről, bekapcsoltam a telefonomat és hívott az EBRD-s kontaktunk, hogy visszalépnek és nem fektetnek be hozzánk. Nem értettük, hogy miért és rákérdeztem. Elmondta, hogy tulajdonképpen ő kilépett a cégtől és azért volt szükség a pitch-re, hogy megnézzék ki venné át a projektet. Ilyen deal-eknél mindig van egy kulcsember, aki beviszi az ügyet és ő tud a legtöbbet a projektről. Ha kiesik, akkor borulhat minden. Ez esetben pontosan ez történt. Nem volt más, aki továbbvitte volna a deal-t, ezért ezt a kört elbuktuk.

Ekkor még a reptéri taxiban ülve felhívtam a C5-os kapcsolattartónkat, elmondtam neki mi a helyzet. Majd mire a XI. kerületben kiszálltunk a taxiból, addigra a C5 azt mondta, hogy nem baj, megcsinálják egyedül a kört. Idegölően izgalmas út volt.

Miután megkaptátok a befektetést, hogyan kezdtétek az amerikai terjeszkedést?

Volt egy elképzelésünk arról, amit az üzleti tervben kellett alátámasztani, hogy mit akarunk csinálni. Ugye egy befektető nemcsak arra kíváncsi, hogy milyen Excelt tudsz összevarázsolni, hanem konkrétan mi az, amit csinálni fogsz. Így elkezdtünk azon végigmenni, ami persze menet közben vagy százszor átalakult és teljesen másképp lett megoldva, de egy dolog fontos volt benne: Amerikában minden VC feltette azt a kérdést, hogyha menni kell, akkor hajlandók vagyunk e menni. Ilyenkor mindig azt feleltem, hogy bármikor költöznék, mert ha felteszik ezt a kérdést, ez az egyetlen megfelelő válasz. De próbáltam megúszni a költözést. Nem is az lett volna feltétlenül a leghatékonyabb, ha én megyek. Viszont kerestünk egy olyan kollégát a cégben, aki egyébként egy profi pre sales-es srác volt. Ő a sales csapatot támogatta és értett a termékhez is és vállalta, hogy költözik. Ez volt az első lépés.

Amikor beléptünk az amerikai piacra, akkor már 150-en voltunk a cégben. Volt már német leányvállalatunk, francia telephelyünk, megfelelő infrastruktúra és eszköztárunk ahhoz, hogy megvalósítsuk az amerikai piacra lépést. Ha az USA-ban szeretnél startup céget indítani, akkor Delaware-ben 50 dollárért megteheted azt, ami egyszerűnek tűnik. Elindulni valóban könnyű, de amikor elkezdesz nőni, és elkezdesz ügyfeleket szerezni, és már vannak alkalmazottaid Amerikában és elkezdesz valamilyen szolgáltatást nyújtani a termék mellé, akkor nagyon bonyolulttá válik az egész. Jönnek azok a kérdések, hogy hogyan kell fizetést adni, mit jelent a 401k, hogy működik a Payroll, hogy működik a sales tax. Ezt egy 3-5 fős startupként nem tudod jól megcsinálni. Akkor az még nagyon fércelt lesz. És nem tudok igazságot tenni abban, hogy mi a jó. Ha az elején rengeteg pénzt ölsz bele és felépíted úgy, ahogy a nagykönyvben meg van írva, vagy kockáztatsz és ha beindul, csak akkor rakod rendbe az operációt. Nem tudom megmondani melyik a jó opció, mi az előbbit választottuk.

Láttál jó példákat más, fejlettebb ökoszisztémákból? Hogyan állnak hozzá, és mivel különböztetik meg a startupokat, az atipikus startup vállalkozásoktól?

Nem vizsgáltam ilyen mélyen a környező országok és egyéb országok ökoszisztémáját. Egy dolgot látok, hogy

ahol több a sikeres startup, ott az adminisztráció, a bürokratikus oldal idomult ehhez a fajta vállalkozói formához. Sok esetben egy kezdő vállalkozás még azt se tudja, hogy mi lesz belőle, hogy mennyire lesz nagy vagy sikeres. Ezért az optimális az lenne, ha könnyű lenne elindítani, adminisztrálni egy kezdő vállalkozást, esetleg kevesebb lenne az adója, könnyebben kellene tudnia embereket felvenni és kirúgni, vagy dolgozói részvénycsomagot létrehozni számukra. Ha meg kiderül, hogy nem jött be, mert volt egy jó ötlet, de kiderült, hogy ez mégsem kell senkinek, akkor ne tartson már két évig bezárni azt. A vállalkozói kedvből nagyon sokat elvesz az, ha még éveket kell szívni azzal, hogy be tudjam zárni a kft-t egy működésképtelen ötlet esetében. A NAV-val való levelezés helyett inkább dolgozhatna egy új ötleten az alapító, hátha másodszorra már sikerre tudja vinni azt. Pont ez lenne a vállalkozó szellemű emberek próbálkozásának a lényege, hogy van egy ötlete, kipróbálja, nem megy, majd próbálkozik a következővel. Mert nem biztos, hogy elsőre el tudod találni, hogy mi fog működni.

0 Comments